4. Partir de la realidad
El primer objetivo de la reunión es mostrar claramente cuál es la realidad de la empresa y del mercado.
Sobre este último, será conveniente contar con informes escritos que indiquen los principales parámetros para orientarse en el establecimiento de objetivos realistas.
En cuanto a la información sobre la empresa, la misma servirá de punto partida para establecer todas las metas. Por lo tanto, en la pizarra u hoja de papel, se habrá dibujado un gráfico.
En el gráfico se marca entonces (con un trazo negro) la trayectoria que ha tenido el parámetro elegido, en los últimos tres años, hasta el día de hoy.
Proponer un objetivo alcanzable es sinónimo de cordura y motivación para el que debe conseguir ese objetivo
Tal vez sí o tal vez no. Lo único cierto es que no disponemos de otro punto de referencia que el pasado, y esta es una realidad que, por desgracia, no podemos cambiar.
Ésto es nada más que una suposición, porque lo único que sabemos a ciencia cierta del futuro es que será distinto del pasado. El hecho de creer firmemente en cálculos de este estilo ha producido tremendos problemas a muchas empresas.
Después de ésto es necesario preguntarse realmente qué grado de probabilidad tiene esta cifra. Un procedimiento muy efectivo para ver el criterio de cada una de las personas que intervienen en la reunión, es el siguiente: que cada uno de los participantes establezca un número que considere posible de alcanzar en ese lapso de tres años. Cuando todos lo han hecho, se tomarán las cifras extremas (la más alta y la más baja), y se escucharán los argumentos de uno o dos representantes del ala optimista y uno o dos argumentos del ala pesimista.
La experiencia indica que, por lo general, el promedio de ambas posiciones dará hacia abajo de la evolución matemática. La experiencia en el mundo de los negocios indica que el tiempo, por sí mismo, no es nunca un aliado de los acontecimientos, por lo menos empresariales, sino al contrario.
Hasta aquí se han utilizado los números y la racionalidad. Pero ahora se trata de apelar a la imaginación, entusiasmo y motivación de las personas que forman la empresa. Se trata de superar la racionalidad con metas audaces. Habrá que preguntarse algo así: “por nuestra visión y nuestros valores, y por la capacidad que podemos llegar a alcanzar, ¿dónde querríamos llegar?, ¿cuál sería el objetivo que, de ser asumido en forma plenamente responsable, y al ser alcanzado, nos haría sentir satisfechos profesional y laboralmente?”
Esta pregunta debe ser contestada por escrito, y aquí se verá otra vez que en todo grupo existe un ala optimista y un ala pesimista. Los miembros del grupo deben escuchar a ambos, e inclinarse por los argumentos más convenientes y razonables, dentro del ambiente entusiasta en el que han sido gestados. En el gráfico podríamos ver que se ha generado una segunda desviación (esta vez hacia arriba), a la que se puede llamar Objetivo Mayor.
Aquí puede darse por terminada la reunión, dejando en claro que este Objetivo Mayor debe ser sostenido por otros objetivos alcanzables, asumidos por todas las personas de la empresa. Habrá que operar con realismo, para poder responder a la siguiente pregunta: ¿Qué debemos hacer?
Para contestar esta cuestión ya no es necesario trabajar en grupo. Cada una de las personas trabajará con sus colaboradores para tratar de cubrir la desviación hacia arriba (Objetivo Mayor), mediante un serio estudio y análisis de oportunidades, alternativas y estrategias. Y aquí comienza el quinto paso.
5. Trazar planes
Las estrategias que surjan de los distintos departamentos deben ser ya verdaderos planes de acción, en los que se debe especificar responsables de ejecución y plazos.
El plan A sería el lanzamiento de un nuevo producto, el B la conquista de un mercado olvidado y el C la diversificación de otro producto en una verdadera línea.
Aquí damos un ejemplo sencillo, destinado a aclarar el funcionamiento de la metodología. El caso que mostramos puede sonar demasiado simple y optimista, pero, si fuera real, no sería posible saberlo hasta que transcurre cierto tiempo. Por supuesto, cada uno de estos planes debe estar apoyado en otros planes aún más específicos y concretos (por ejemplo, de los departamentos de Ventas, Marketing, etc.).
Estos planes se presentarían en una nueva reunión, para examinarlos a fondo, y hacer revisiones profundas. Pero supongamos que en principio los objetivos instrumentales son considerados como posibles de alcanzar y coherentes entre sí.
Nunca se deberá olvidar el valor de la retroalimentación positiva. Es decir, que cada pequeño éxito proporciona estímulo y energía para alcanzar otro mayor. Si una meta es particularmente difícil, será bueno descomponerla en una serie de pasos (en la planificación), y hacer los primeros extremadamente sencillos.
Pero una vez que hemos establecido un Objetivo Mayor, gracias al entusiasmo, motivación y ansias de superación profesional del equipo, debemos volver a las lecciones de la experiencia: las cosas casi nunca suceden como se programan, y menos cuando interviene, en forma abundante, el factor tiempo.
Por lo tanto, es necesario tener preparados planes de reserva, ante la evidencia de que los objetivos no puedan ser alcanzados. Es muy común, en la actividad empresaria, que las metas propuestas, por las variaciones del mercado y la cantidad de variables impredecibles que tiene la realidad de un país, no puedan alcanzarse, e incluso deban ser suplantadas, en parte o totalmente, por nuevos enfoques que se constituyan en verdaderos planes de reserva con poder de adaptarse a la nueva situación.
Estos planes de reserva deberían ser tratados en una tercera reunión, en la que se convocaría todo el caudal de conocimientos y el poder creativo de la gente, para establecer rumbos alternativos ante emergencias o situaciones imprevistas.
Es imprescindible contar con la creatividad y la formación de la plantilla para elaborar planes de reserva
Estos planes deben tener el mayor grado posible de detalle operativo, pero aquí es imposible ejemplificarlos, dada la enorme disparidad de casos y modelos que serían aplicables en las distintas empresas, según tamaño, ramo operativo, historia, recursos, etc.
